政昇處方宅配
走近民眾的行動藥師

長者照顧

臺灣目前約有400萬名慢性病患，其中不乏因為居住偏鄉、行動不便，或忙於工作等因素，無法按時至處方箋藥局領藥。6年來，iHealth行動藥師以驚人里程數跑遍全臺，建立全國服務網絡，透過藥事服務推進健康平等的理想，為高齡化鋪墊照顧基礎。

追尋健康平等
走近民眾的行動藥師

「領藥不方便，乾脆不領、不吃，然後因為擔心沒按時吃藥被醫生發現，時間拖久，連醫生也不敢去看了。」等到醫護人員發覺病患的問題，往往病情已經失控，例如高血壓患者因血壓飆高緊急送醫。iHealth 政昇處方宅配藥局執行長王照允描述的情形，是慢性病連續處方箋病患最令人憂慮的負面循環，若高血壓患者不幸中風、導致失能，個人生活品質直接受衝擊，也會加重健保負擔。

iHealth 政昇處方宅配藥局於 2010 年創立，針對臺灣迅速高齡化所產生的到宅藥事服務需求、縮短醫療資源的城鄉差距，提出全新的「行動藥師」服務概念，專業藥師主動走出藥 局，親自登門為慢性病患者宅配處方箋用藥，並檢視多種慢性病患者是否重複用藥、追蹤用藥後的病情等，提供專業用藥諮詢的到府服務。

處方箋用藥免費送到家
「你是詐騙集團吧？」

藥師的人事與交通往返，是iHealth 到宅藥事服務最顯著的兩大成本。慢性病處方箋由健保給付，病患無須額外負擔，iHealth 若要爭取處方箋患者嘗試新服務，「使用者付費」的邏輯勢必無法適用，維持免費是先決條件。所以，iHealth 的獲利模式再簡單不過，就是「健保藥價」減去「藥品採購成本」，等於是藥品費用加上藥師服務費，社會企業iHealth 的永續、服藥遵醫囑性（病患按時服藥）與健保財政兼顧的理想，都得仰賴這個公式實現。

iHealth 營運模式裡的一番好意，起初常被誤認為詐騙集團。對藥師到宅服務感興趣的民眾打電話進客服：「那麼貴的藥師親自送藥來，我要付多少錢？」「免費？那你們錢從哪裡來？」「健保局？你是詐騙集團吧？」連番疑問加上民眾的直接反應，讓客服人員一時亂了方寸，愈解釋愈像詐騙集團，「服務概念太新」是溝通不易的最主要原因，即使藥師親自到偏鄉做陌生拜訪，情況也好不了太多，由於資訊相對封閉，民眾對於免費送上門的服務充滿戒心。後來總算有公認熱心鄰里、又具地方意見領袖身分的里長，了解 iHealth 的公共衛生理念有益民眾，願意幫忙。

社會企業遇到上市公司
陷入理想與現實的拉距

iHealth 的故事在 2011 年中出現第一個重要轉捩點。暫將營運重心轉至安養中心，是最具實質影響的決定。；另一方面，日本照護人力派遣上市公司SMS（Senior Marketing System） 以持股52％參與投資，基於對iHealth 藥事專業的尊重，只參與投資，並不過問日常營運，但兩者之間產生的對照、激盪，也不容忽略。

「健康不平等的成因很多，但至少處方箋是人人平等的」，這正是藥師的施力點，「問題只在如何讓病患取得處方用藥。」但大眾市場經營不易，「iHealth 網站上線兩、三週，1 張訂單也沒有」，即使加上郵寄傳單輔助，市場仍有如「鐵板一塊」， iHealth 努力另闢蹊徑，主動向企業福委會、病友協會等寄發行動藥師的說明單張，結果也幾乎石沉大海。

只有安養機構例外，踴躍的回應超乎預期！「1 個月就有10 家來找我，最高峰甚至有50 家。」不想輕易棄守大眾市場，但營運數字卻很現實。SMS 創辦人聽完王照允的兩難，只提醒他優先順序，「先讓團隊活下來。」團隊活不好，如何奢談助人理想？

活下來的經營策略1

聚焦開發業務
並不斷進化服務內容

2012 至 2014 年，iHealth 聚焦開發安養機構，並以周全服務贏得口碑，累計至2016年中，已服務全國超過 600 家安養機構，「因為我們擅長傾聽使用者需求」，隨機構需求不斷進化服務內容，「凡是藥師能做的工作，我們就全包了。」

iHealth 提供安養中心多達 25 項服務，「不是只有送藥」，包括為中心住民舉辦用藥講座、每位住民有專屬的「給藥記錄單」、每 3 個月進行一次個別住民用藥評估、提供安養機構急救用藥等。此外，iHealth 也服務安養機構，例如針對護理團隊進行藥事訓練，協助機構符合法規要求、通過評鑑。而iHealth 協助機構實際建立藥事照護流程，既達到政府希望提升機構品質的評鑑目的，安養中心也不致耗費心力卻無實質意義，「我認為這又回到政府、機構、社會企業的『三方』合作。

活下來的經營策略2

用「有效率」養「沒效率」

服務全台600 家安養機構的效益其實不只「三贏」，王照允說，「因為服務分布全國的安養中心，我們才有機會了解各地，深化服務至偏鄉。」iHealth 首先順勢完成全國服務網絡的布建，從北、中、南、東各主要據點續將觸角延伸向偏鄉，相對於「專程前往」容易得多，「策略是先把大點布局起來， 再做小點。」

王照允認為效率的高低，還是取決於市場開發，「一個 50 人的部落，或許六成為慢性病患，若是途中還經過另一個需要藥事服務的部落，人數又會增加」，提高效率的關鍵，在於能否儘量串聯服務路線上的藥事需求，「就算需要開車 3 小時，但進去可服務 30 人，不會不划算。」

獲利與影響力取得平衡
站穩市區後重返偏鄉

根據先前經驗，王照允不會不知道只要持續開發安養中心或處方箋密集的都會區，就可加速損益平衡，iHealth 有意識的「Z」型迂迴成長，充分反映社會企業「獲利主要用來擴大社會影響力」的營運思維，與一般企業全力衝刺股東權益的成長邏輯不同。

合資夥伴 SMS 是日本上市公司，雖不參與iHealth 營運，但每到檢視年度財務表現之際，SMS 仍會基於追求股東權益的職責，建議在獲利可期的安養中心與都會區再加把勁，SMS 的觀點無可厚非，「但這不是我要做的。」經過雙方討論， iHealth 買回SMS 全數持股，於2016 年4 月中止合資關係，iHealth 從此可專注社會企業的核心關懷，但也重新面對財務獨立的挑戰。

改善偏鄉「健康不平等」
行動藥師成為第一線田野調查員

距離臺北市最近的偏鄉，是僅40 分鐘到1 小時車程的新北市坪林區。這裡實際居住人口約1200 人，區內沒有藥局、診所，只有衛生所配置的一位醫師與8 名醫護人員，當地居民若搭乘大眾運輸（區內接駁車轉乘公車到市區， 再搭乘捷運或公車）至醫療院所、藥局領取處方箋用藥，估計往返需5 至8 小時，不難想見， 因為就醫不便導致未按時領藥的機率將相對提高。

全臺類似坪林的無健保藥局、診所偏鄉， 總數超過100 個，由於人口外流，需要到宅藥事服務的現居者多數是高齡族群，藥師在現場除了檢視用藥情形（按時服藥、多種慢性病患有否重複用藥等），最常陪長輩們聊天。

從關懷出發，行動藥師在社區現場看到長輩的陪伴需求，也會察覺各種健康照護問題：細微如個別病患的營養攝取、服藥後的病情控制、可能需要接受復健等治療轉介，大到社區的公共衛生問題等等，行動藥師是能即時發現問題、即時通報問題、連結問題解決資源的第一人。所以，王照允創立 iHealth 時，已經意識到行動藥師必須具有社區營造、推廣公共衛生的熱情。

下一步發展策略1

產官學合作
建立系統化照護方法

行動藥師看到的，是社區健康照護需求的全面，必須有能力將原本專業分科的公共衛生、營養、藥學等 3 項知識整合起來，才能遞送最適當的健康促進協助。如此作法並非由藥師取代公衛人員或營養師，而是更精進行動藥師對健康照護問題的「嗅覺」，扮演好守門員的角色。目前急需的工具，是一套「架構清楚的知識與系統化的工作方法。」

「我認為政府想把事情做好，而iHealth 希望創造多贏。」

產官學合作是必要途徑，但第一階段是先以產學合作，共同研發健康照護的系統工作方法。2016 年，iHealth 計畫與學術單位合作，由擅長第一線服務的 iHealth 行動藥師帶回現場紀錄資料，包括判斷評估、照顧計畫、後續追蹤等，再由擅長學術研究與資料分析的學界團隊「計算出行動藥師服務的效益」，包括藥物經濟效益、在地民眾醫療照護問題獲得改善的面向等。

學術研究結果若能客觀反映藥事照護「預防勝於治療」的效益，iHealth 就有機會進一步爭取產官合作，王照允說，假設目前iHealth 可自力提供每位偏鄉民眾15 分鐘服務，「爭取政府計畫資源，等於爭取延長藥師的服務停留時間，若能再多停留10 分鐘，藥事服務的效益會更好。」。另外，由於流行病學常有區域相關，研發完成的藥事服務系統工作方法，也有助iHealth 將行動藥師的到宅服務複製到亞洲鄰近國家， 向外擴散改善健康不平等、促進健康照護的影響力。

下一步發展策略2

與保險公司合作
降低醫療支出

而在正式取得政府計畫之前，保險公司已經發現 iHealth 的價值：對保險公司而言，藥事諮詢有助降低醫療理賠；保戶則降低罹病風險，有助維護生活品質，皆大歡喜。與保險公司的「B2B2C」模式，將可能成為推動健康照護的有力途徑。

借鏡國外作法，將「長期照顧」與「緊急醫療」打包，由同一醫療照護單位全包，政府給付固定金額，因此，唯有提高照護品質、降低緊急醫療支出，負全責的醫療照護單位才可能產生獲利。

短短 6 年營運歷程，iHealth 經過調降健保藥價、合資夥伴來去等考驗，從中慢慢精煉出社會責任與永續平衡的營運模式，iHealth 正在創造藥事照護社會企業的臺灣經驗。