創立時間
2011年2月（公司登記時間：2015年1月）
營運型態
基金會下的獨立公司
商業模式
承接公部門或大型企業的清潔工作，以弱勢族群搭配身 心障礙者的方式，進行清潔服務，同時也提供職前、職 業訓練。
社會效益
幫助與支持心智障礙青年的生活自主，建構友善職場環境，解決心智障礙青年適應不良或職業倦怠等問題。以2015年的統計數據來看，截至年底，標案量共47 案，總員工數達539人，其中包含86 位身心障礙者，440位弱勢婦女、中高齡及其他弱勢就業族群。
給想要踏入社會企業者的建議
社會企業家不只要有理想，更要有能力和決心、骨氣。要清楚市場、認知環境及自己的優劣勢、明確的策略等，最重要的，要堅持合法營運，在擔起社會責任的同時，別忘了身為企業本身的商業責任。另外，我們應區隔非營利機構不以營利為目的之小範圍商業行為，其無論是人才配置與組織目標都與企業迥異，應就其目標與需求給予支持，兩者應在不同的領域中獲得社會大眾的支持與認同， 一起讓臺灣成為更多元友善的福祉社會。
1980 年代初期，臺灣的啟智教育一片荒蕪，這也意味著一旦家庭中出現了中重度心智障礙的孩子，就會被貼上「沒有學習能力」的標籤，沒有法定受教權，社區居民甚至會與他們保持遠遠的距離、拒絕共用資源。就在許多徬徨無助的父母背著心智障礙的孩子不知何去何從之際，第一社會福利基金會的成立，為這些家庭帶來曙光。
社會運動的先驅柴松林先生，與賴美智、張培士和曹愛蘭等3 位在國外學特殊教育、回國於大學任教的老師，認為「每一個生命都是平等的，心智障礙的孩子應得到該有的尊重和受教育的機會。」因而創立了「第一兒童發展中心」，將所學的特殊教育知能，貫徹應用於教育中重度心智障礙的孩子，這也是後來「第一社會福利基金會」的濫觴。
有許多心智障礙者在第一基金會這個園地開口說出第一句話、邁出第一步路、找到第一份工作、領到第一份薪水。第一社會福利基金會副執行長陳育欣說：「當孩子跨過可參與工作生產的門檻後，他們從社會的被照顧者，成為生產力的供應者。最重要的是，整個家庭將因而轉變。而我們最珍貴的是，孩子的眼神從無助的茫然到堅定的自信。」
第一社企主要承接公部門清潔標案，直接雇用身心障礙者成為員工，配搭一般中高齡就業者、原住民、特殊境遇婦女等弱勢就業族群，以「協作」的工作模式，讓大家各展所長，共同完成所接案的清潔任務。他們併肩在職場上工作，受勞動基準法保障，成為真正的勞工，也從依賴者的角色成為家庭的經濟支柱。第一社企經理方偉平表示，除了可以讓他們在友善的工作職場中獲得尊重與成長，「最重要的是，這群身心障礙者賺取的是與一般人一樣的薪資。
「我們直接跟企業競爭，拿的是標案、而不是愛心捐款或補助。」在這個職場中，包括他們自己，沒有人認為他們的薪資來自於社會「愛心補貼式」的酬勞。第一的員工，無論是否為身心障礙、是否為社會弱勢，都是辛勤工作、努力學習所累積來的應得薪資。
在立法院工作的阿亮（化名），他雖然是一個多重障礙重度者，但是他很善於觀察別人的行為，例如他會觀察到所負責清潔的環境，人們習慣在哪些時間會去哪邊抽煙、哪些地方容易出現煙屁股，或是有些訪客會將垃圾、塑膠袋等放置在較不為人知的角落，他就會遠遠的觀察，等人離開之後，第一時間馬上清理，讓環境隨時維持在最佳狀況，又不會造成別人的尷尬。
第一社會福利基金會副執行長陳育欣說，通常身心障礙者在工作中會發展出自己不同的特性，尤其當他在一個所負責的小區域中得到肯定或找到自己的舞臺，就會變得更有自信、表現得更積極。
社會企業挑戰一般企業 決勝點1
一般社福機構的轉型困境，在於難以依照勞基法給予員工最低工資以上的福利，但是第一社企自成立以來，包含身心障礙者在內所有的員工，均是以優於勞基法的條件核定薪資福利，甚至還規劃了多項員工支持方案，針對員工及其家庭的特殊需求給予協助。第一社企認為「正因為我們是社會企業，我們除了要達到一般企業的要求，甚至應該要更好。」
「當我們奉公守法、不計成本去做時，我們反而將原本的『弱勢』轉為『優勢』。」這些守法的表現，除了不雇用非法勞工外，也表現在為所有員工投保、保障工資、合法繳稅、工安預防等。「雖然因為守法，成本變得較高，然而， 臺灣的環境對企業正直的要求越來越高，守法也能夠變成是一種企業優勢。」陳育欣和方偉平都認為「從永續發展的眼光來看，做對的事遠比賺錢更重要」。
社會企業挑戰一般企業 決勝點2
方偉平善於利用管理，讓企業內每個人都能做專業分工、互相配合，在專業上依不同的身心障礙類別訂定SOP流程，從清潔區域分配、選用何種清潔用品、採用哪種清潔方式、工具如何擺放及歸位等等細節都考慮到，也讓身心障礙員工在有教保背景的站長帶領下，不斷接受訓練、熟悉這些SOP 步驟。
「雖然我們可能會花費更多的成本，但從長遠來看，這樣的付出是值得的。」方偉平細數著心智障礙員工的專業成長「藏在細節裡」，這些身心障礙員工對於細節的執著，已經成為第一社企提供清潔服務的「專業優勢」，也成為與同業的競爭的軟實力。
社會企業挑戰一般企業 決勝點3
為了爭取更多身心障礙者的工作機會，我們的服務十分主動、且熱忱，就像餐飲服務業一樣，我們十分在乎業主對我們的服務滿意度，會對各個部門作滿意度調查。
專業經理人的管理，再加上有效運用數據和資料，「目前十幾個管理幹部就能管理第一社企500 多名員工，完成40 幾個標案；這樣的效率，可能其他同類型、大規模的企業都不一定做得比他們好。」方偉平舉例只要帶著手機出門，就等於帶著所有的文件與整個團隊的成果出去，「因為透過雲端，就能讓對方看到第一社企的成果。
社會企業挑戰一般企業 決勝點4
身心障礙者的訓練和教導，不比一般人； 需要加倍再加倍、甚至再加倍的耐心和方式， 指導他們完成一個完整的動作，可能就需要好幾個禮拜、幾個月的時間。因此，身心障礙員工在第一線擔任清潔服務的背後，有著一群專業團隊，幫忙絞盡腦汁擬定標案企畫、研究SOP 流程和細節內容，並實地進行訓練與輔助，讓身心障礙員工順利完成清潔工作。「團結性強又有默契的teamwork 才能讓事半更功倍。」
內部溝通也是第一社企凝聚內部力量， 讓弱勢轉為優勢的關鍵。透過溝通與實質的協助，讓非障礙員工配合專業的職務設計，並主動成為身心障礙者的職場自然支持者，是實務上讓人力資源運用極大化，進而創造高品質服務的關鍵。雖然偶而也會有質疑工作量的分配或薪資公平性的同仁，然而在看到第一社企主動給予所有員工，超過一般企業所能承擔之額外的溫馨協助後，大部分員工都能夠體會第一社企照顧所有員工的心，放下成見，努力促成良性的循環。
下一階段的規劃
隨著多扶接送的事業發展愈加成熟穩健，許佐夫也在思考：只有身心障礙者（輪椅使用者）才需要多扶的無障礙接送嗎？臺灣面對高齡化社會的來臨，對於老年人或行動不便者的服務卻還只是停留在「濟助弱勢族群」的狀態，對於孕、幼、老、輪的無障礙環境似乎做得還不夠，他由於第一社企的「業績」不是營業額，而是照顧多少弱勢就業者、照顧的品質如何，因此，評估接案也就變成另一種專業。譬如規模及環境對身心障礙者不友善、標案內容對員工的照顧不足等關鍵項目，都必須在投標前清楚評估判斷，絕不冒然出手等，與競爭對手以利潤為目標大相逕庭。
陳育欣認為，「社會企業是一個很榮耀而沉重的責任，也是一個充滿喜樂的擔負。」
它應該要啟動社會資源一個善的循環，以創意跨過企業與非營利組織間的高牆，讓善的本身就是由善的過程來產生。
第一社企除了要讓身心障礙員工跨過重重障礙、穩定就業，甚至快樂退休，更期待更多的企業能夠看到身心障礙員工的優勢、願意照顧他們的特殊需求。相信經過好的設計規劃，身心障礙員工也能夠成為企業強大的競爭力；只要企業能夠給予合理的支持與保障， 身心障礙員工應可以在友善職場中從「一」而終。
